株式会社NOAH代表取締役の遠藤 龍によるnote「【1期目総括】4社をグループに迎えて分かった、事業承継M&Aの『本当のボトルネック』」を公開しました。
NOAHは1期目に、窯業のメーカー、産業用デジタルマイクロスコープの事業、食品卸の会社、イベント興行の会社の4社をグループに迎えました。記事は、その4社すべてで同じ光景を見たという指摘から始まります。その会社が誰に何を売ってきたのかを、社内の誰も答えられない。データが無いのではなく、数人の頭の中と個人のパソコンの中にある、という状態です。
そこから、事業承継のPMIで本当にボトルネックになっているのは新しい施策の不足ではなく、①伸ばすための材料が個人に埋もれ会社の資産になっていないこと、②それを動かす人手と仕組みが社内にないこと、の二つであるという見立てを示しています。
後半では、この二つに対する解としてNOAH Growth System（NGS）を説明しています。利益を「顧客接触数・受注率・単価・変動費率・固定費」の5つに分解し、それぞれを個人の判断から組織の判断へ移していく設計です。SALES ENGINEでは、20年分の売上台帳を56,534明細・得意先10,223社分まで復元し、表記ゆれを統合したうえで営業の別働隊を置いた実例を、AI ENGINEでは「標準化→計測→最適化」の順序を崩さずに進める理由を、それぞれ現場の具体で記しています。
また、経営者を社内からの昇格で立てることを原則にしている理由についても触れています。その会社が20年かけて積み上げてきたものを知っているのは中にいる人であり、すでに持っている方に道具を渡し、足りない営業の手数をこちらが出すほうが速い、という考え方です。
事業承継のPMIは新しいものを持ち込む仕事ではなく、数人の中にしまわれたままになっているものを会社のものに作り替え、それを動かす人手と仕組みを外から入れる作業である——1期目を終えての結論を綴っています。ぜひご一読ください。